MBC 「무한도전」 조정 특집 마지막 회(2011년 8월 6일 방송)의 한 장면. 결승선을 지나자 콕스 정형돈이 "Easy oar"를 외치고, 노를 저은 멤버들은 눈물을 닦는다. 배가 빨라졌을 때 누가 더 저었는지는 배의 속도만 보고 가를 수 없다. 출처: MBC 공식 유튜브 채널 올끌(All of MBClassic) 섬네일. ⓒ MBC. 변경 없음.
※ 필자는 LG AI연구원에서 일한다. 이 글은 회사 입장이 아닌 개인 의견이며, 2026년 11월 11일까지 공개된 자료(공시, 회사 발표, 언론 보도, 논문)만 썼다. 계열사 합계는 각 사 공시를 내가 직접 더한 숫자다. 확인된 사실과 그로부터의 추론, 내 의견을 구분해 적는다.
들어가며: 혼자 해 본 계산
「단위가 맞지 않는 공식」에서 나는 한국 그룹사 대부분의 영업이익이 10조 원 안팎이라고 썼다. 실리콘밸리에서 배워 온 공식을 그대로 옮기면 금액의 단위가 맞지 않는다는 이야기였다.
그 글을 올리고 나서 혼자 계산을 하나 해 봤다. 단위가 안 맞는다면, 단위를 맞추려면 얼마가 필요한가.
내 감으로는 연 5조 원은 있어야 연구원들이 해 보고 싶은 실험을 compute 걱정 없이 할 수 있다. 기업은 버는 돈의 일정 비율을 연구에 쓴다. 지금 비율을 그대로 두고 5조를 만들려면, 우리 그룹 계열사들의 영업이익이 100배쯤 되어야 한다.
처음에는 이게 허무맹랑하다고 생각하지 않았다. 목표는 높게 잡아야 높게 간다. 세상이 이렇게 빨리 변하는데 100배가 안 될 이유가 있나.
그래서 이 계산을 공개된 숫자에 대 봤다. 따져 보니 계산은 틀렸다. 그런데 틀린 자리에서 더 중요한 질문이 나왔다. 연구소의 몫은 누가, 무엇으로 정하는가. 그리고 같은 그룹 안에서 그 몫을 정하는 방식이 왜 중요한가.
내 주장은 네 줄로 줄일 수 있다.
1.
연구비는 영업이익이 아니라 매출을 따라 움직인다. 영업이익 100배는 틀린 분모였다.
2.
5조는 연구원이 그룹에 달라고 할 수 있는 숫자가 아니라, 그룹이 함께 걸고 정부가 키워 주는 판이어야 한다.
3.
같은 그룹 안에서 공을 나누려 들면 모두가 진다. 이익의 공은 계열사에 두고, 연구원은 다시 불리는 것으로 인정받아야 한다.
4.
대신 연구원은 바깥의 기준, 곧 글로벌 수준으로 평가받아야 한다. 박사가 많은 이유가 거기 있다.
글은 셋으로 나눴다. 1부에서는 계산을 숫자에 대 본다. 2부에서는 같은 그룹 안에서 공을 나누는 문제를 경제학의 눈으로 본다. 3부에서는 연구원이 무엇으로 인정받아야 하는지, 그리고 그게 왜 계열사에도 이로운지 적는다. 이번에는 조금 짧다.
1부. 계산을 숫자에 대 보면
100배는 얼마인가
먼저 그룹 주요 6개사의 2025년 연결 영업이익을 모았다. 연결 기준이라 LG이노텍은 LG전자에, LG에너지솔루션은 LG화학에 들어 있다. 지주회사 ㈜LG의 별도 실적은 계열사 배당과 겹쳐서 뺐다.
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다 더하면 약 5조 8천억 원이다. 100배면 580조 원이다. 6개사 매출을 다 더한 약 189조 원의 세 배다. 매출이 전부 이익으로 남아도 닿지 않는다.
비교 대상으로 이 시대에 가장 극적으로 큰 회사를 보자. NVIDIA의 영업이익은 2023 회계연도 42억 달러에서 2026 회계연도 1,304억 달러가 됐다. 3년에 31배다. 그것도 Arm 인수 무산 비용 13.5억 달러를 떠안아 실적이 꺾였던 해를 출발점으로 잡은 숫자다. (NVIDIA, StockAnalysis)
이 31배를 뜯어 보면 하나가 더 보인다. 같은 기간 NVIDIA의 매출은 270억 달러에서 2,159억 달러로 8배가 됐다. 나머지는 영업이익률이 16%에서 60%로 오른 몫이다. AI 시대의 가장 큰 수혜자도 이익을 키운 건 결국 매출이었다.
연구비는 이익에서 나오지 않는다
그런데 문제는 100배가 크다는 데 있지 않았다. 식이 처음부터 틀렸다.
나는 연구비가 영업이익에서 나온다고 생각했다. 회계는 반대로 되어 있다. 연구개발비는 대부분 영업이익을 계산하기 전에 이미 빠지는 비용이다.
LG전자는 2025년 연구개발에 5조 2,878억 원을 썼다. 매출의 5.9%이고, 영업이익의 두 배가 넘는다. (비즈니스포스트) 같은 방식으로 6개사의 사업보고서 연구개발비를 더하면 약 10조 2천억 원이다. 영업이익 합계의 1.8배이고, 매출의 5.4%다. (WiseReport)
연구비는 이익의 몫이 아니라 매출의 몫이다. 내가 봐야 할 분모는 영업이익이 아니라 매출이었다.
5조는 큰돈인가
두 방향에서 재 봤다.
안에서 보면 크다. 6개사 연구개발비 전체의 절반에 가깝다. 「따라잡은 다음 #1」에서 DART 감사보고서로 확인했듯, LG AI연구원이 2025년 계열사에 연구 용역을 제공하고 받은 매출은 1,679.6억 원이었다. 5조는 그 30배쯤 된다.
그러니 5조는 연구원이 그룹에 달라고 할 수 있는 숫자가 아니다. 계열사 6곳이 연구개발에 쓰는 돈의 절반을 한 곳으로 옮겨 달라는 이야기가 되기 때문이다.
정부가 같은 자릿수를 꺼냈다
마침 정부가 같은 자릿수를 꺼냈다. 「따라잡은 다음 #3」에서 적었듯 2027년 예산안에는 프론티어 AI 모델 개발 사업으로 4조 7천억 원이 들어갔다. 차세대 GPU 1만 장에 3조 9천억 원, 학습 데이터에 8천억 원, 해외 우수 연구자 20명 유치에 250억 원이다. (연합뉴스)
처음 계산은 틀렸지만, 숫자는 우연히 맞았다. 그리고 그 돈을 거는 주체는 연구원 혼자가 아니라 그룹이다.
밝혀 둘 것이 있다. LG AI연구원은 지금 독파모 3차 단계에 참여하고 있고, 정부는 3차 평가를 통과한 최종 2개 팀에 프론티어 사업 참여를 우선 제안할 계획이다. (뉴스핌) 그러니 이 글에서 프론티어 사업에 대한 내 생각은 이해관계자의 의견으로 읽어 주면 좋겠다.
1부 정리: 분모는 매출이었다
영업이익 100배는 틀린 분모였다. 연구비는 매출을 따라 움직이고, 이익은 매출이 커져야 커진다. 5조는 연구원 한 곳이 받기엔 그룹 연구비의 절반이고, 정부 출자에 민간 매칭을 얹는 판으로 보면 그룹이 함께 걸 만한 크기다.
그렇다면 질문이 바뀐다. 그룹이 함께 걸게 하려면, 연구원은 무엇을 보여 줘야 하는가.
2부. 한 배에서 누가 더 저었나
가장 쉬운 답의 함정
처음 떠오른 답은 쉬웠다. 계열사와 함께 한 과제를 영업이익으로 환산해서 보여 주면 된다. "이 과제로 계열사 이익이 얼마 늘었고, 그중 얼마가 우리 덕이다."
그런데 공개된 사례를 모아 보니 이 답에는 함정이 있었다.
LG디스플레이는 자체 개발한 AI 생산 체계로 품질 개선에 걸리던 시간을 평균 3주에서 2일로 줄였고, 연간 2,000억 원 이상의 비용 효과를 냈다. 이형 디스플레이의 외곽 설계 도면을 만드는 데 한 달 걸리던 일도 8시간으로 줄였다. (아주경제) 이건 LG디스플레이의 제조 AI 조직과 설계 AI 팀이 해낸 일이다. 그룹 안의 AI 성과가 모두 연구원을 거치는 것도 아니고, 그래야 할 이유도 없다.
연구원이 함께 한 과제도 있다. LG이노텍은 정형 데이터 모델 EXAONE Tabular를 공정에 붙여, 바뀐 공정 조건을 모델에 반영하는 데 걸리는 시간을 약 85% 줄였다. 유정선 LG이노텍 AX담당은 "고객을 설득할 수 있을 정도의 신뢰도까지 확인했다"고 말했다. (시사저널e) 공정을 아는 사람과 모델을 만든 사람이 같이 해낸 일이다.
여기서 이노텍이 얻은 이익 중 몇 퍼센트가 연구원 몫일까. 아무도 모른다. 맨 위 사진의 배처럼, 배가 빨라진 건 분명한데 누가 더 저었는지는 배의 속도만 보고는 가를 수 없다.
나눌 수 없는 것을 나누려 들면
경제학은 이 문제에 오래전에 이름을 붙였다. 아르멘 알치안과 해럴드 뎀세츠는 1972년 논문에서 팀 생산(team production)을 이렇게 설명했다. 여러 사람이 함께 만든 결과는 각자의 몫을 더한 것이 아니어서, 개인의 기여를 떼어 재려면 비용이 많이 든다. 그들은 이 측정 비용을 줄이기 위해 회사라는 조직이 생긴다고 봤다. (Alchian & Demsetz) 「그래도 우리는 같이 일한다」에서 기업을 이미 존재하던 초지능이라고 썼을 때, 그 초지능이 잘하는 일 중 하나가 이것이었다. 누가 얼마나 했는지 매번 따지지 않고도 같이 일하게 만드는 일.
그런데 회사 안에서 다시 그 측정을 시작하면 어떻게 될까. 데이비드 샤프스타인과 제러미 스타인은 이 문제를 그룹의 자원 배분으로 설명했다. 사업부장들은 생산적인 일에 쓸 시간을 떼어 본사와의 협상력을 키우는 데 쓸 수 있고, 이걸 렌트 추구(rent-seeking)라고 부른다. 그들의 모델에서 본사는 결국 그 협상력에 값을 치르는데, 그 값은 현금이 아니라 비뚤어진 자본 배분의 형태로 나간다. (Scharfstein & Stein)
연구원이 "이 중 300억은 우리 덕"이라고 주장하기 시작하면 정확히 이 그림이 된다. 연구원은 연구 대신 공을 증명하는 데 시간을 쓰고, 계열사는 다음 과제를 들고 오기 전에 한 번 더 생각한다. 도움을 청할수록 자기 성과가 깎이는 구조에서는 아무도 도움을 청하지 않는다. 그룹 전체로 보면 아무것도 늘지 않았는데, 나누는 비용만 생긴다.
「따라잡은 다음 #2」에서 나는 원심력이 커지는 순간의 공통된 말투를 "내 몫을 저쪽이 가져간다"라고 썼다. 나라 이야기였지만, 그룹 안에서도 같다. 공을 다투는 그룹은 안쪽에서 원심력이 커지는 그룹이다.
컨설팅 회사는 어떻게 하나
공은 고객이 가져가고, 그 도움이 얼마짜리였는지도 고객이 판단한다. 컨설팅사가 받는 인정은 고객이 다음에 또 부르는 것이다.
비용보다 난제
여기서 하나 더 솔직하게 적어 두고 싶다. 나는 비용 효율화가 프론티어 모델을 만드는 연구소의 일이라고 생각하지 않는다.
비용 절감이 작은 일이라는 말이 아니다. 이 규모의 회사에서 비용 1%는 수천억 원이다. 다만 앞의 LG디스플레이 사례처럼 그 일의 상당 부분은 프론티어 연구소가 없어도 된다. 이노텍에 들어간 EXAONE Tabular도 파라미터 2,600만 개짜리 경량 모델이다. (시사저널e) 5조짜리 연구를 정당화하는 근거로는 약하다.
그리고 1부에서 본 것처럼 매출은 다시 연구비의 분모가 된다. 계열사의 매출이 늘면 그룹이 연구에 쓸 수 있는 돈이 늘고, 그 돈이 다시 난제를 푼다. 임우형 공동 연구원장은 현장에 기술을 적용해 가치를 만들고 그 결과로 연구를 고도화하는 구조를 "선순환"이라고 불렀다. (시사저널e) 나는 이 고리가 비용이 아니라 매출을 통해 돌 때 가장 크게 돈다고 생각한다.
2부 정리: 공은 계열사에, 연구원은 난제에
같은 그룹 안에서 이익의 공을 나누려 들면 측정 비용과 렌트 추구만 남는다. 이익의 공은 계열사가 가져가는 게 맞다. 연구원은 "함께 했다"는 한 줄이면 충분하고, 그 대신 계열사가 다음에도 부르는 것으로 인정받아야 한다. 그리고 연구원이 붙어야 할 자리는 비용 절감보다 난제, 그 난제가 새 제품과 매출로 이어지는 자리다.
그런데 그룹 안의 인정만으로는 부족하다. 5조짜리 판은 그룹 바깥의 기준으로도 통과해야 열린다.
3부. 두 개의 기준, 하나의 그룹
박사가 많은 이유
연구소에는 박사가 많다. 나는 그 이유를 이렇게 본다.
지금 우리에게 필요한 건 연구를 잘하는 유연한 사고방식, 그리고 글로벌 레벨을 직접 겪어 본 경험이다. 탑티어 학회에 논문을 내 봤고, 해외 빅테크나 대학에서 일해 봤고, 그래서 "잘했다"의 기준이 처음부터 글로벌에 맞춰져 있는 사람들이다.
이건 우리끼리 서로를 평가하자는 이야기가 아니다. 프론티어 경쟁에서 심사자는 바깥에 있다. 독파모의 목표부터가 최신 글로벌 모델 대비 95% 이상의 성능이었다. (지디넷코리아) 바깥의 기준을 몸으로 아는 사람이 안에 많아야, 바깥의 평가를 미리 안에서 돌려 볼 수 있다. 「따라잡은 다음 #3」에서 프론티어 시스템은 계획이 아니라 물리적 한계와 외부 측정과 비교한다고 썼다. 박사는 그 외부 측정을 안으로 들여오는 사람들이다.
두 기준은 따로 놀지 않는다
정리하면 연구원이 인정받는 기준은 두 개다.
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그룹 안의 기준. 판단은 계열사가 한다. 다시 찾아오는가, 난제가 풀렸는가, 그게 제품과 매출로 이어졌는가를 본다.
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그룹 밖의 기준. 판단은 글로벌 기준이 한다. 글로벌 모델과의 격차, 탑티어 논문, 국가 사업의 평가를 본다.
두 기준은 따로 놀지 않는다. 계열사가 들고 오는 현장의 문제와 데이터는 글로벌 빅테크가 가질 수 없는 것이다. 그걸로 만든 모델이 글로벌 기준을 통과하면, 그 모델은 다시 계열사의 공장과 실험실에서 돌아간다. 정부 출자는 그룹이 거는 돈을 키워 주는 지렛대가 된다.
반대로 둘 중 하나만 보면 어느 쪽도 오래가지 못한다. 그룹 안의 기준만 보면 연구원은 계열사의 외주 개발팀이 되고, 「따라잡은 다음 #1」에서 썼듯 계열사는 이미 외부 모델이라는 선택지를 쥐고 있다. 그룹 밖의 기준만 보면 연구원은 리더보드를 쫓는 연구소가 된다. 같은 글에서 썼듯 따라잡기는 계속 뛰어야 제자리인 러닝머신이다.
연구원이 이기면 계열사가 이기고, 계열사가 이기면 연구원이 이기는 구조. 나는 이게 하나의 그룹 안에 연구소가 있는 이유라고 생각한다. 우리는 결국 하나의 그룹이다.
내 자리에서
이런 글을 쓰면 늘 같은 질문으로 돌아온다. 그래서 주니어 연구자인 나는 무엇을 하나.
내가 할 수 있는 일은 작다. 그래도 몇 가지를 적어 둔다.
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과제를 시작할 때 계열사 담당자와 한 줄을 같이 쓴다. "이 과제가 없었다면 무엇이 달랐을까." 숫자가 아니어도 된다. 나중에 공을 다투지 않고도 기여를 설명할 근거가 된다.
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결과가 나오면 공은 현장에 돌린다. 그리고 그 결과를 논문이나 공개 벤치마크처럼 바깥의 기준으로도 한 번 더 통과시킨다.
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내가 맡은 과제 하나에서 계열사가 다음 과제를 들고 오게 만든다. 그게 내가 셀 수 있는 가장 정직한 숫자다.
확인하지 못한 것
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프론티어 사업의 민간 매칭 비율과 수행 주체 형태는 아직 정해지지 않았다. "1:1이면 5조와 비슷하다"는 가정이다.
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6개사 영업이익과 연구개발비 합계는 각 사 공시를 내가 더한 숫자다. 연결 기준이라 계열사 사이의 거래가 일부 겹칠 수 있다.
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LG AI연구원의 과제 성과(난제 100여 건, 수백억 원 단위 효과를 낸 프로젝트 등)는 회사 발표 수치이고 독립 검증되지 않았다.
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계열사 AI 성과 가운데 어느 것이 EXAONE을 썼는지는 공개 자료로 다 가려지지 않는다. 에너지경제도 계열사의 모든 AI 적용 사례가 EXAONE을 활용한 것은 아니라고 짚었다. (에너지경제)
맺으며
처음 계산으로 돌아가 보자.
영업이익 100배는 틀린 목표였다. 닿기 어려워서만이 아니라, 연구원 혼자 움직일 수 없는 숫자여서다. 그리고 연구비는 이익이 아니라 매출을 따라 움직인다.
하지만 5조라는 감은 생각보다 틀리지 않았다. 다만 그건 연구원이 그룹에 달라고 하는 돈이 아니라, 그룹이 함께 걸고 정부가 키워 주는 판이어야 한다. 나는 그 판에 도전하는 것이 우리가 가야 할 방향이라고 생각한다.
그 배에서 누가 더 저었는지 따진 사람은 없었다. 따지기 시작하면 박자가 깨진다. 그룹 안에서 연구소가 할 일도 공을 세는 일이 아니라 같은 박자로 젓는 일이고, 그 박자가 바깥의 기준에서도 빠르다는 걸 보여 주는 일이다.
목표는 높게 잡아야 높게 간다. 다만 그 목표는 연구원의 숫자가 아니라 그룹의 숫자여야 한다.
참고자료
들어가며, 1부. 계산을 숫자에 대 보면
2부. 한 배에서 누가 더 저었나
3부. 두 개의 기준, 하나의 그룹
맺으며, 이미지
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[MBC 올끌, [8月의 무도] EASY OAR! 무한도전 조정 파이널 (유튜브)](https://www.youtube.com/watch?v=ZB_l9qEPZRQ) · 파이낸셜뉴스, 무한도전 조정대회 기록 (2011-07) · 매일경제, 콕스 정형돈 리더십 (2011-08)